我早就说过,恒大冰泉注定不能承载许老板在水市场的纵横捭阖!曾经,他说三年要做到三百亿的销售额。20天13亿的广告费,一个月铺下去20万家终端,订货会宣称拿到57亿订单,三年做到300亿销售额······已然成为笑谈,能做成地产全球第一,也能做成足球全国五连冠,亚洲俱乐部第一。然并卵,还是卖不好一瓶水。

  以前,有人说,这是恒大的战略,还自命不凡的叫做“战略性亏损”。我从来对什么“战略性亏损”不以为然,如果你够专业、够牛逼,为什么要亏损呢,盈利不好吗?这种自欺欺人的说法,只能让自己进入自我麻醉和意淫的状态之中。

  其实很简单,每个行业自有规律,每个公司自有其基因,你可以在地产界赚钱,但卖水这种看似初级的业务的赚钱方式,你还真赚不到这个钱。

  快消业规律:快消,慢做

  做快消品不是做足球,也不是做地产,可以肯定的是许老板的豪气干云,也可以肯定的是100、300亿的目标绝然难以达成。快消品的规律绝不是一场轰轰烈烈的广告运动,也不是一场引人瞩目的订货会和某个项目的战略的合作;消费品营销(特别是快消品)需要精细化、规范化、策略化的一套组合打法,注重分销、动销和网络、团队的建设。(详见拙作《恒大冰泉,休矣!》,2004年1月文章)

  地产行业还不算真正的市场化行业,消费者的决定权是很小的,不客气的说,还属于卖方市场,跟快消品行业的白热化竞争和完全的买方市场形成鲜明的对比。

  做品牌:积累,急不得。

  做品牌,急不得,更不能偷懒。需要有完善的策划和谋略,单纯的砸钱成功的概率很低,毕竟做消费品,特别是市场化程度很高的饮用水、实用油和奶粉等高度竞争的行业,需要仔细的规划和详尽的谋划,任何偷懒的行为,必将受到市场的严惩。

  很多人都认为只要做好广告,只要做好销售,品牌自然就形成了,其实不是,做好了销售,甚至做好了销量,也可能跟你的品牌一点关系也没有。恒大花了上百亿的重金进行广告传播和销售促进,结果呢,降到2元的价格还是做不过怡宝、景田百岁山,这难道还不值得好好思考吗?

  品牌和销量,有时有关系,有时没有关系,做快消品,不能急,需要时间的积累和沉淀,就是我们说的需要培养消费者习惯,形成自然销售。

  基因论还是市场论:有些钱不该你挣

  跨界思维已经互联网思维的一大基本法则了。我这里讲的“跨界”是特指跨产业进入完全不同的行业,如地产大佬进入水行业,食品企业进入酒行业,饮料企业进军地产和零售行业······这样的“跨界”往往失灵,特别是在消费品和快消品领域。

  那为什么一些大咖在某些产业都能做到“一马平川”,“三军阵中取上将首级如探囊取物”,做地产取得巨大成功、做足球几年,便可以将一个普通俱乐部做成亚洲足坛第一。你难道说这些“创举”就不难?我想,肯定也是很难的。但为什么,区区一瓶水、一壶油,一罐奶粉又那么难做,他们又穷尽所能做不起来呢?

  这其中的道理在哪里?逻辑又在哪里呢?

  我想说的是,一瓶水,难过做地产!一罐饮料和奶粉,难过把一支足球队做成亚洲第一!道理一样,反之亦然:饮料巨头进入地产、服装、白酒业有成功的案例吗,也是好艰难!

  我就想跟各位展开一下讨论。市场化程度越来越高,这些跨界的企业要怎么做,尽量做到少走弯路,不走死路。有人说,XX集团有钱,战略性亏损,我问一句:为什么要亏?战略性不亏损不好吗!

  有人说基因论。吴军在《浪潮之巅》一书中提到的,一家公司的发展命运很大程度上取决于它的基因。也就是说,每个企业的发展最终由其基因决定。

  如,摩托罗拉的衰落,在很大程度上也是因为“基因”决定的。摩托罗拉垄断了第一代移动通讯市场,但基于模拟信号的,很难在数字移动通讯中维持模拟手机上的市场占有率。这就是所谓宿命,绝大多数伟大的公司都难逃这个宿命!

  IBM、太阳、微软莫不如此。现在的苹果也是,其收入主要来源还是硬件,也就说苹果不可能将iphone的ios系统开源!这也预示着苹果需要用不断的颠覆式创新才能赢得用户的心,而6S的发布让我们看到,这似乎难以做到。在这方面,google做得更好,更加开放,更能代表互联网企业发展的趋势。

  这是后话了。

  我并不否认以上观点的某些正确性和有效性,但在这篇文章中,我并不想讲这种“基因论”和“宿命论”,我要说市场论。

  跨界进入大众消费品,特别是快消品领域的大咖,基本是资本论、资源论和关系论。尤其是资本和资源。实际上,资本和资源当然是企业规模的利器,从国际巨头的竞争再到国内房地产巨头跟资本的鏖战,我们都可以领略到资本的凶猛。但这些为什么对大众快消品实效了呢!

  我主要讲三个观点。(营销系统,实际上肯定不止三点)

  第一个观点:品牌影响力

  为什么做普通的2元钱的水不好做,因为农夫、娃哈哈、怡宝有品牌影响力,消费者在这个价位上消费,大品牌的选择是第一位的。如果你还要去做大众饮料,道理一样,没有机会。

  那要怎么做?我建议这些跨界的大佬不要急,要进入一个高端的细分市场去做,做成个性化的高端产品,跟目标消费者匹配,这样还是很有空间。这是不是从消费升级和供给侧的角度来考虑问题了呢!

  例如,高端水,10元以上的市场,个性化,区域市场,还有机会吗?高端的NFC高端果汁还有市场吗?我想一定有!

  这些个性的产品其实不需要一上来就要有大品牌的支撑,反而有利于面对面的消费,如团购、高端的场所,人群等,但大众产品的品牌要求更高!

  第二个观点:渠道渗透力

  2014年,恒大冰泉2个月铺设了130万个终端,要做中高端水,你说,这样的方式能有好结果?一旦终端不动销,将毫无退路。渠道的渗透,其实还包含了渠道管理、控制和服务。

  这些看似平常的东西,但却是考验公司营销硬实力的。跨界的大咖们有认识吗?做营销,做品牌,特别是快消品,很多时候还是渠道为王,终端致胜,虽然互联网已经火爆,但还是不能放松渠道的管理和控制。

  这些工作,不是一天形成的,为什么现在B端电商推进不顺,还是因为这些关系很难通过一种纯模式和技术手段解决,长远来看,当然我们 不能忽视技术的未来和趋势。

  最近接触一些跨界公司,都表示有跨界的雄心,但聊到最后,大都表示,不知道渠道怎么做,最好外包。你想,连最重要的几项内容,甚至关乎公司生命的渠道都要外包,他能做好营销吗,想都不敢往下想。

  第三个观点:团队的战斗力

  人是一切的根本。何慕老师说:人心在,一切都在,人心不在,一切皆无!真是人生大智慧、大格局。互联网就是让营销回归本质,让品牌回归人性,这也是一种大格局思维。

  团队的战斗力并不是说执行力就行,执行力只是很基础的层面。举个例子来说,你叫人把一瓶10元以上的水放在一个杂货铺,再怎么铺货到位,执行力强也没用。我理解的战斗力,包括了正确理解策略,明晰目标和行动路径,最后才是强有力的执行。

  很多时候,光开会是没用的,有时候,光傻干也没有效率。最重要的是,你的方向和策略不要错,然后你才能到达目的地。

  团队的战斗力不是一天能形成,需要有英明的战略,明确的目标,完善制度和优秀的整体人员素养。这几项,恐怕需要好几年,甚至多年的培养和训练,可不是招聘,空降几千人就能解决的。

  当然还有文化适应性,价值观层面的融合等等,这些不是本文的重点。

  结语:

  引用群里专业人士的看法:恒大慷慨的用3年时间,上百亿人民币的代价给中国营销界奉献了一个关于企业战略、品牌定位、产品定价、渠道招商、营销传播的经典案例,必将永载营销史册。

  恒大冰泉,终于还是为违背快消品市场规律付出了“些许”代价,我不认为这是“战略性亏损或战略转移”,本来可以做得更好!

  或许,恒大现在正在进行的品牌转让,可以学习一下某某吉,进行品牌授权,如果市场做起来了,可以打官司拿回品牌和所有一切,太划算了,想想,嗯,细思恐极啊。(不要当真,纯属自娱),到此为止!

  作者介绍:

  蒋军:

  优势智业总经理,高级品牌营销顾问,资深品牌营销实战专家;

  北大中国品牌营销课题组核心讲师,食商汇核心讲师,2013年、2014年度中国杰出营销奖获奖者;

  销售与市场、糖烟酒周刊专栏作者、特约撰稿人;

  主持数十家企业的整体策划和操盘,并出版多部作品。

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  文章来源:https://m.sohu.com/a/115965363_516029